Analyse de Qantea, groupement de cabinets indépendants d'expertise comptable, d'audit et de conseil.
Toutes les monographies professionnelles auxquelles se référaient les cabinets de transactions spécialisés, mais aussi les contrôleurs fiscaux, faisaient état de valorisations basées sur le CA réalisé par le commerçant et fournissaient des fourchettes reconnues.
À titre d'exemple :
- 75 à 100% du CA TTC pour la restauration (traditionnelle, restauration rapide, etc.) ;
- 50 à 100% pour la coiffure ;
- 80 à 120% du CA TTC pour l'optique lunetterie ;
- 70 à 100% pour les pharmacies d'officine.
La rentabilité passée n'est plus la seule référence
Le plus souvent, les CA utilisés résultaient d'une moyenne des CA des dernières années d'exploitation. Cette pratique reposait sur les axiomes implicites que tous les fonds de commerce avaient une structure de rentabilité similaire et que les données passées donnaient une bonne image de l'avenir.
Mais, déjà, de plus en plus de pondérations complémentaires étaient apportées et touchaient en premier lieu des facteurs qualitatifs tels que :
- situation régionale (Paris/Province ; centre-ville /centre commercial)
- emplacement et trafic
- état du magasin et application du concept franchiseur
- surface de vente et de vitrine
Ces critères étaient associés à des critères de rentabilité car, à CA égal, les fonds de commerce peuvent être très diversement rentables selon la manière dont ils sont gérés : coefficients de marge selon la politique d'achat ; structure des frais de personnel plus ou moins lourde ; loyers commerciaux différents ; rémunérations du dirigeant également de niveau très variable.
La crise est en train de modifier fondamentalement l'ordre des facteurs sur lesquels reposait traditionnellement l'évaluation des fonds de commerce : un fonds de commerce ne vaut que par sa rentabilité et ce sont les cash-flows prévisionnels dégagés qui permettront à l'acquéreur de financer son investissement.
Cette approche conduit à privilégier des méthodes de valorisation reposant sur des données prévisionnelles sérieusement mesurées et auditées et sur l'appréciation des aléas pouvant peser sur l'exploitation :
- La première étape pourra porter sur une étude de géo-marketing intégrant la situation du magasin, les facteurs locaux, l'évaluation de la concurrence, l'estimation de sa fréquentation et donc le CA prévisionnel.
- La seconde étape sera de construire un compte d'exploitation prévisionnel en s'appuyant sur les données passées mais en les retraitant des évolutions indispensables (rémunération du dirigeant, politique d'achat, actions de publicité et redevance d'enseigne, nouvelles charges et économies possibles, frais financiers sur emprunt).
- La troisième étape sera de définir un multiple de résultat d'exploitation ou d'EBIT raisonnable permettant d'aboutir à un prix d'acquisition dont le financement pourra être réalisé sans risque excessif. Il conviendra de mettre en évidence les facteurs qui justifient un éventuel écart par rapport aux critères traditionnels, tels que : marge ou rentabilité passées insuffisantes, aléas sur les conditions futures d'exploitation, etc.
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