Les entreprises qui travaillent à l'international doivent faire face à la mondialisation accrue, à la dispersion géographique des filiales et à des équipes de plus en plus multiculturelles et multilinguistiques.Au cours d'une conférence organisée conjointement avec la DFCG, Chakib Hafiani, associé Baker Tilly France, et Pascal Ferron, vice-président du réseau, ont présenté et illustré les clés pour relever ces défis multiculturels. Effectivement, il ne suffit pas de parler l'anglais ou de prendre un avion pour travailler à l'international, ni d'intégrer des collaborateurs internationaux dans ses équipes. Il faut maîtriser les différences de culture et d'histoire. Et cela ne s'improvise pas. Chakib Hafiani a constaté dans sa carrière beaucoup d'erreurs élémentaires. Il a élaboré une démarche pragmatique qui permet aux managers d'identifier quels doivent être les comportements clés dans le management d'une équipe multiculturelle.
Identifier les obstacles
Il faut tout d'abord identifier les erreurs qui donnent une mauvaise impression et qui nécessiteront parfois plusieurs mois pour être rattrapées. Les comportements ont parfois une dimension irrationnelle voir émotionnelle. Mais ce n'est pas parce que c'est irrationnel que cela manque de logique... De plus, les comportements peuvent évoluer. Il n'est pas rare de constater qu'un directeur financier par exemple qui s'installe dans un pays pourra, dans les deux ans, changer, et mettre à mal le référentiel que vous aurez établi.
Chaque pays a son environnement politique, culturel et religieux qu'il faut connaître. Enfin, les différences linguistiques sont essentielles. Beaucoup de Chinois ne parlent pas anglais : il faudra penser à faire traduire les documents clés et à prévoir des interprètes pour les réunions importantes.
En revanche, attention à ne pas être trop tolérant sous prétexte d'une compréhension transculturelle. Un tableau de reporting reste un tableau de reporting, les colonnes doivent être remplies quelle que soit la culture...
Eviter les mauvaises interactions
Comprendre une culture n'est pas en faire une mauvaise imitation ou une imitation caricaturale. Il faut garder sa personnalité. De même, toujours en prenant l'exemple du domaine de la gestion, on a beau expliquer, s'adapter, à un moment donné le rationnel doit reprendre le dessus.
Attention surtout à bien respecter la hiérarchie locale, et les rituels. L'horaire de l'avion à prendre le lendemain soir doit être oublié : si on vous demande des nouvelles de votre famille pendant 15 minutes, eh bien prenez le temps, c'est que vos interlocuteurs ont besoin de cette discussion pour être en confiance et cela fait partie de leur rituel.
Définir son référentiel
Les managers travaillant à l'international doivent être solides sur leurs fondamentaux. Pour un directeur administratif et financier par exemple, la valeur de transparence financière se rapportera à la culture et à l'éthique. Et il n'aura pas intérêt à « bricoler » les prix de transfert s'il veut ensuite exiger de la rigueur de la part de son manager local...
Si les valeurs d'anticipation et de prévision, la « culture de budget » paraissent aller de soi en Europe, dans d'autres pays, faire des prévisions à un ou deux ans est totalement contre-culturel ! Quant à la mesure de la performance, il faut la formaliser pour que les équipes sachent ce qu'elles doivent rapporter. Pour Chakib Hafiani, tout part de ce référentiel. Plus il est solide, moins les managers seront sujet à des influences qui pourraient s'afficher sous couvert d'aspects culturels.
Diffuser, faire adhérer et mettre en œuvre son « référentiel »
Le référentiel, quel qu'il soit, permet aux équipes locales d'avoir un code de lecture. Lors des visites sur place, il faudra s'assurer que les opérationnels disposent bien de ce référentiel. Attention car les hiérarchies locales peuvent parfois le vivre comme une remise en cause. Il faudra s'assurer de l'adhésion effective au référentiel, donner l'exemple, faire traduire, et enfin faciliter la compréhension, par exemple par des échanges internationaux de collaborateurs.
Enfin, attention au « piège du siège ». Parfois on pense que c'est le siège qui est le véhicule des valeurs du groupe, mais il arrive que le siège empiète sur la culture des pays. Exemple : dans un groupe, un Indien s'apprêtait à dupliquer les RTT en Inde... tout n'est pas bon à prendre en France !
Comprendre les composantes de la culture
Des valeurs comme le courage, l'honnêteté, le dépassement de soi ne vont pas toujours d'elles-mêmes partout. Et attention aux fausses idées : contrairement à ce qu'on peut penser, dans certains pays d'Afrique du nord ou de l'ouest, la règle et le droit sont d'une application assez stricte. En Chine, le droit n'a rien à voir avec le droit anglo-saxon ou français. La culture même du droit et la notion du temps sont très différentes.
Mettre en œuvre les fondamentaux
Bien comprendre le niveau d'acceptation des règles. Dans certains pays, la conformité (compliance) n'est pas naturelle. Au contraire, savoir la contourner peut être considéré comme une certaine habilité... Certaines sociétés sont individuelles, d'autres sont collectives. Dans les sociétés musulmanes par exemple, l'individu s'efface devant le collectif.
Il peut aussi y avoir de très importantes différences culturelles liées à la perception du temps. Dans certaines cultures, on sait qu'il faut que ce soit fait. Mais quand... Malgré cela, avec du personnel local, les compagnies aériennes arrivent à faire décoller les avions à l'heure, avec des explications, des récompenses... Aux managers français d'être habiles pour les dépassements de temps et de budget. Et soyez logique dans l'irrationnel que vous allez mettre en place.
Un Japonais, par exemple, ne va jamais contester l'autorité.
Attention à ne pas être trop familier : ce qui peut paraître comme une facilité d'intégration peut être une étape de la contestation. Une certaine retenue s'impose.
Maîtriser son comportement
Un conseil : prendre le temps de classer, recenser et mettre en perspective ses propres comportements. Etre compréhensif mais être exigeant. Accompagner mais ne pas faire d'assistanat, ne pas faire « à la place de ». Ce sont les équipes aux manettes qui doivent faire le travail demandé. Les services Ressources humaines doivent intégrer des critères spécifiques de recrutement au « multiculturalisme ». Dans certains pays, les jeunes sont mûrs plus tard et il n'est pas rare de voir un jeune de 22 ans venir à l'entretien de recrutement avec un de ses parents.
On peut être flexible tout en affirmant sa personnalité. Etre souple dans la forme mais intransigeant sur le fond. Et surtout, dernier avertissement : le terme « confiance » est à géométrie variable d'un pays à l'autre et peut être source de graves malentendus.
Pascal Ferron a conclu cette conférence en exhortant les managers à systématiquement se renseigner avant de partir dans un pays, même si la proximité de ceux-ci pourrait nous faire penser que « c'est pareil que chez nous ». Par exemple en Suède la hiérarchie est horizontale, en Finlande, tout à côté, elle est verticale. En Amérique latine, si vous n'avez pas établi de lien avec la personne, vous n'obtiendrez rien. En revanche, aux Etats-Unis, si vous êtes « reconnu », même sans lien, vous obtiendrez ce que vous voulez. « Tant que vous n'avez pas intégré un minimum de codes, y compris les codes vestimentaires, du pays dans lequel vous allez négocier, ou que vous avez à faire travailler des équipes, évitez de prendre des décisions hâtives sur la base de ce que vous auriez fait en France. Après c'est trop tard. Vous ne serez plus crédible ! En conséquence : « N'hésitez pas à appliquer cette méthodologie pour adapter et maîtriser vos comportements, et relever le défi complexe du multiculturalisme en anticipant les problèmes sans trop de préjugés. »
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