Par Hervé Yahi, operating partner chez
I&S Adviser
Le métier d’operating
partner se développe en France. Alors que nous étions quelques pionniers dans
les années 2000, nous observons de plus en plus d’operating partners français
sur Linkedin par exemple. Quel que soit le modèle choisi pour exercer ce métier,
tous poursuivent le même objectif : sécuriser la croissance de nos startups,
scale-up, PME et ETI.
En 5 ans, le nombre
d’operating partners a été multiplié par 2 en France. Son rôle de sparring
partner du dirigeant s’affirme année après année, peu importe que l’entreprise
ait ou non un fonds d’investissement à son capital.
Les chefs d’entreprise
sont actuellement les plus nombreux à chercher ce nouveau type d’accompagnement
: 2/3
des interventions d’operating partners ont lieu sur sollicitation du dirigeant
quand 1/3 font suite aux recommandations des actionnaires. Petit à petit donc,
l’operating partner s’impose donc comme un must-have, ou encore la botte
secrète des chefs d’entreprise qui traversent les tempêtent et durent.
Du côté des
investisseurs, ils voient de plus en plus les operating partners comme des
partenaires incontournables pour sécuriser les performances et la croissance
des participations. Ils les sollicitent pour travailler sur le partage des
objectifs de croissance et pour dynamiser les étapes cruciales qui se
présentent aux entreprises. Les operating partners mobilisés par des fonds
interviennent principalement dans deux cas : soit avant la montée au capital du
fonds pour valider sa démarche d’investissement ; soit après une levée de fonds
pour permettre de passer un nouveau cap du développement.
Il était une fois l’operating
partner
Dans les faits, deux
modèles cohabitent : certains operating partners travaillent en tant
qu’indépendants, au sein de sociétés dédiées, quand d’autres sont embauchés par
des acteurs du capital investissement. L’operating partner est dans ce cas
devenu une fonction interne qui contribue à la rentabilité des fonds en leur
permettant d’affiner leurs choix d’investissement et de mieux accompagner leurs
participations.
Mais à la fin, peu
importe qu’ils fassent partie de l’équipe d’un fonds ou d’une société
d’operating partners. Ce qui compte, c’est ce qu’ils font sur le terrain en
tant que copilote auprès du dirigeant pour qu’une entreprise passe avec succès
des virages stratégiques.
S’en remettre à
l’expérience d’un operating partner est en effet précieux, son expérience de
chef d’entreprise étant à la fois opérationnelle et financière. Elle est et
demeure à ce jour le seul diplôme absolument nécessaire pour pratiquer ce
métier. A ce titre, il incarne une assurance inestimable.
Trois caractéristiques
fortes
La première conséquence est
qu’endosser les habits de l’operating partner exige un profil très précis :
il faut obligatoirement avoir créé une entreprise et de fait, avoir connu aussi
bien des réussites que des échecs. C’est ce qui lui permet aussi de comprendre
un dirigeant et de mesurer son engagement financier et émotionnel, de cerner
son niveau d’implication et les incidences sur ses décisions. C’est aussi ce
qui lui donne des clés pour piloter avec des indicateurs mesurables, en
s’engageant sur l’atteinte de résultats. Dans ce cas, et quel que soit le
résultat final, il assume.
La deuxième incidence
est qu’un operating partner ne doit ne pas se tromper de posture : il ne doit jamais
chercher à être le CEO à la place du CEO et veiller à la clarté du
positionnement. Le chef d’entreprise reste le dirigeant. L’operating partner
est là pour apporter un regard de pair mais en ayant pris de la distance avec
le sujet et les émotions, craintes ou peurs que génère ledit sujet. Il ne
dirige pas les équipes même s’il adopte une posture active. Quel que soit son
ego qui naturellement est souvent assez fort, cet ex-chef d’entreprise doit
accepter de rester dans l’ombre.
Troisième élément
important :
il n’intervient qu’à un moment précis de la vie de l’entreprise, souvent avec
une durée minimum de six mois, jusqu’à ce que le résultat soit atteint car
naturellement et obligatoirement, il s’engage, y compris sur sa rémunération
comprenant une partie variable. Chaque opération de copilotage est en effet
unique
Aujourd’hui, quel que soit le modèle appliqué et en dépit de freins propres à la France (faible part d’entreprises ayant ouvert leur capital, réticence culturelle à confier des informations stratégiques ou à faire appel à des collaborations extérieures, ancrage des dirigeants dans l’ingénierie et l’excellence technique, etc.), les operating partners occupent désormais une place centrale aux côtés des chefs d’entreprise et jouent un rôle croissant à leurs côtés pour passer avec succès des étapes stratégiques de développement.