L’analyse de Jean Muller, Président national des Dirigeants Commerciaux de France, Directeur Général délégué Commerce et Développement JCDecaux et Professeur associé à ESCP Business School
Les directions commerciales ont été fortement sollicitées ces trois dernières années pour faire face à la multiplication des chocs exogènes. Quand la crise sanitaire a mis un coup de frein brutal aux échanges, les forces de vente ont d’abord cherché à limiter l’érosion des ventes et à maintenir la qualité de la relation clients. Désormais actrices d’une reprise économique aussi vigoureuse que la crise avait été brutale, elles sont en première ligne pour absorber le choc de l’inflation et son corollaire, la menace de la récession. Il aura, finalement, fallu une succession de crises pour que notre Société et nos gouvernants reconnaissent du bout des lèvres la place fondamentale qu’occupent les fonctions commerciales au sein de notre économie.
Mais nous y sommes : force est de constater que ces tensions ont révélé la valeur des équipes commerciales.
« C’est quand la nuit tombe que les étoiles brillent. » La performance commerciale est d’autant plus indispensable que la demande se contracte. Or, la pénurie de talents commerciaux n’a jamais été aussi sensible en France : entre août et octobre, plus de 230 000 postes commerciaux ont été à pourvoir, dont 27 000 postes d’ingénieurs commerciaux. Cela démontre l’inadéquation entre l’offre et la demande et l’incapacité de notre système de formation à valoriser les métiers commerciaux.
Notre premier défi consiste donc à former les talents commerciaux de demain.
Pour cela, Il est temps que l’Etat exige du Supérieur qu’il valorise l’enseignement de l’intelligence commerciale. L’enjeu est de taille : il s’agit de former la future génération de commerciaux d’élite « made in France ». Une génération qui recherche une contribution responsable, comme l’atteste le baromètre BVA consacré aux 18/24 ans : 37% d’entre eux considèrent qu’une entreprise doit aujourd’hui s’engager en priorité sur la préservation de l’environnement.
Cela nous amène à notre second défi : repenser la place de la vente dans la chaîne de valeur des entreprises.
En effet, comment bâtir une économie à faibles émissions de carbone sans entraver la liberté d’entreprendre ? Comment produire avec moins de ressources et comment réduire les stocks d’invendus sans développer une politique économique anti-croissance qui remettait en cause notre modèle social ?
Comment assurer la profitabilité des entreprises sans répercuter dans les prix de vente l’augmentation des coûts de revient liée à la hausse des prix de l’énergie, des matières et de la masse salariale ?
Cela peut paraître une gageure, et pourtant, il existe une solution, qui implique de changer de paradigme.
Nous, DCF, affirmons que vendre n’est pas un aboutissement mais un commencement.
Entre un libéralisme débridé qui s’affranchit de toute préoccupation environnementale et une écologie punitive ou liberticide, une troisième voie existe. Cette croissance durable consiste à repenser notre modèle, à ne produire que ce qui a déjà été vendu au lieu de chercher à vendre, coûte que coûte, ce qui a été préalablement produit. Ainsi, les stocks seront réduits, la surproduction et la surconsommation endiguées.
Pour ce faire, les équipes commerciales doivent être impliquées dans les processus de conception, bien avant l’acte de vente. C’est un nouveau paradigme qui privilégie la demande et permet à l’offre de s’adapter aux clients ; un cercle vertueux se dessine entre performance commerciale et responsabilité environnementale des entreprises.
Enfin, notre troisième défi concerne l’ouverture de notre fonction à la notion de Diversité.
En 2022, pour espérer attirer et retenir les talents, c’est à l’entreprise de montrer sa capacité à s’adapter à leurs valeurs. Comment ? En étant plus inclusive, en s’ouvrant à des profils différents, en jouant sincèrement et ouvertement la carte de la diversité. Et les entreprises qui le feront en percevront des bénéfices tangibles. Comme le démontre une récente étude du cabinet Boston Consulting Group*, l’encouragement de la diversité permet à l’entreprise d’augmenter la créativité de ses collaborateurs et la productivité de l’organisation. La pluralité des expériences et des points de vue permet d’ouvrir les horizons et de revendiquer une culture commerciale variée. Le mouvement DCF encourage les directions commerciales à s’engager vers plus de diversité, gage d’attractivité et de compétitivité.
En 2023, les managers commerciaux seront assurément au cœur des enjeux majeurs. Les fonctions commerciales ont de l’avenir, faisons en sorte qu’elles soient actrices des multiples transitions de ce siècle. Ce n’est qu’en redressant la balance du commerce extérieur que la France se donnera les moyens de retrouver sa place de puissance économique, la seule qui puisse renforcer sa diplomatie pour défendre au mieux ses intérêts sur la scène internationale. Le commerce fut à l’origine des plus grandes innovations et de nos périodes de prospérité, notamment au XVIIIème siècle. La fonction commerciale doit aujourd’hui retrouver sa place grâce au soutien des décideurs politiques afin de continuer à être source de prospérité et de paix, et de redevenir le socle de la communication entre les peuples.