Par Janick Belin, operating partner chez I&S Adviser.
Face aux changements de règles et aux difficultés économiques qui se profilent, les chefs d’entreprise n’ont plus d’autre option que d’adapter leur business model. Quatre variables de cette équation :
- investissement,
- collaborateurs,
- orientation client et
- distance-résistance-résilience personnelles.
Plus de doute : la donne économique a définitivement changé. Les diverses annonces et prises de position autour du plan gouvernemental sur la sobriété énergétique depuis fin juillet 2022, la décision de la BCE d’augmenter trois taux directeurs le 8 septembre, ou encore la multiplication des débats autour de l’accroissement des difficultés de recrutement et de la réalité du phénomène de « grande démission » en France en sont des expressions directes.
De nouvelles règles du jeu
Les règles et modèles qui ont prévalu au cours des 30 années passées sont en grande partie caduques. C’est en effet la fin d’une période où les prix étaient stables, où les taux d’intérêt étaient bas, où l’argent était peu cher et abondant. Il faut désormais réfléchir le développement de ses activités en tenant compte de l’inflation, de la hausse des taux et du durcissement de l’accès aux financements (crédit, levées de fonds).
Autre élément nouveau de l’équation : l’accès aux matières premières se complexifie, les délais d’approvisionnement s’allongent, et leurs poids dans le coût total de production augmentent. Un chef d’entreprise ne peut plus miser sur des schémas basés sur une gestion en flux tendus, il lui faut revenir à une logique basée sur l’anticipation et la gestion de stocks.
Enfin, le temps du chômage de masse où c’était le recruteur qui fixait les règles sur le marché du travail et avait le dernier mot, semble révolu. Non seulement certaines compétences sont devenues complexes à trouver parce que rares, mais les collaborateurs sont aussi plus exigeants vis-à-vis des entreprises. Trouver les bons leviers pour attirer et fidéliser des salariés est une préoccupation majeure des dirigeants de PME et ETI.
A tout cela s’ajoutent des sujets d’attention nouveaux : l’impact environnemental et sociétal de l’activité de l’entreprise ; des pratiques et arbitrages à adopter en faveur d’une sobriété énergétique ; ou encore l’agilité et la capacité de rebond qui sont requises du fait de la vitesse à laquelle les changements s’opèrent sur le terrain et dans les modes de pensée.
Les chefs d’entreprise sont en train de vivre un point de basculement vers un nouveau paradigme économique, bien différent de celui sur lequel ils ont pu concevoir et développer leur activité jusqu’ici.
Quatre axes pour réfléchir à son business model
Une fois le constat posé, devant la montagne qui se dresse face aux entrepreneurs, reste à s’emparer des bons axes de travail pour faire évoluer et pivoter son business model afin d’assurer un développement pérenne à moyen terme. Quatre axes de travail :
- Investir
- Toujours privilégier l’humain
- Garantir sa rentabilité
- Prévenir la surchauffe et le risque de burnout du dirigeant
La nécessité des investissements
Face aux chocs actuels et venir, les entreprises ne peuvent plus attendre pour réaliser un investissement massif afin d’améliorer la compétitivité de leur instrument de production et de rendre plus résilientes et performantes leur supply chains (cela vaut dans l’industrie comme dans les services).
Concrètement, comment s’y prendre ? Pour arbitrer entre les différentes options qui se présentent, le dirigeant doit prioriser les investissements numériques, énergétiques et environnementaux. Il est impossible de donner des conseils généraux tant chaque problématique sectorielle et entrepreneuriale est spécifique. Ce qui est important, c’est de garder un fil conducteur : la priorité d’investissement doit toujours servir à renforcer l’avantage concurrentiel de l’entreprise, même si le retour sur investissement est plus long. Ensuite, pour gravir cette montagne, on doit définir un point à atteindre et avancer un pas après l’autre.
Il est évident que cet effort d’investissement va nécessiter un très besoin de renforcement de fonds propres (ce qui pose le problème de l’orientation de l’épargne en France …mais ceci est un autre sujet).
La question critique de l’humain, une nouvelle approche des RH
Pour les ressources humaines, c’est également une démarche d’investissement qu’il faut avoir. La capacité d’exécution d’une entreprise, condition sine qua none de son succès, repose sur la qualité de ses équipes. Face aux nouvelles attentes des collaborateurs et à la difficulté à avoir accès à des compétences rares, qui de toute façon coûteront plus cher dans l’avenir, il va falloir réinventer ce qu’on nous a appris à appeler « les RH ».
Ce qu’on appelle parfois la « grande démission » est en réalité une mobilité accrue des salariés qui va durer. Alors comment attirer et garder les meilleurs ? Là aussi pas de recette miracle mais les « recettes classiques RH (gestion de carrières, rémunérations, GPEC, etc.) et managériales (management par objectifs…) ne suffisent absolument plus.
Que veut dire l’expression « donner du sens » que l’on entend à tort et à travers ? Simplement que l’on veut savoir où l’on va et travailler pour une aventure que l’on partage collectivement. C’est la condition sine qua non de l’engagement des équipes. La responsabilité du chef d’entreprise est ici immense car il doit (pour rester dans les paraboles montagnardes) indiquer le sommet à atteindre et, malgré les chocs, être le garant de la parfaite cohérence entre les discours et les actions dans l’entreprise (et être lui-même d’une parfaite exemplarité).
Les axes RSE, sociétaux ou l’amélioration des conditions de vie au travail sont indispensables pour impliquer les jeunes générations, à condition que cela ne soit pas du « washing » et qu’elles s’inscrivent concrètement dans la stratégie et les choix de tous dans l’entreprise - à commencer par le haut.
Se focaliser sur le client
C’est un peu une tarte à la crème mais il convient toujours de le rappeler : le vrai actif d’une entreprise est la reconnaissance et la fidélité de ses clients. Trop de PME et ETI réfléchissent encore à leur développement en travaillant leur offre (avec les investissements corollaires) sans penser suffisamment aux clients auxquels elle est destinée – ses besoins, ses priorités mais aussi la dimension éthique et responsable portée par l’offre, etc.
Tous les dirigeants s’accordent à dire que ce qui compte, c’est que l’offre rencontre son marché. Force est de constater que sur ce point, il y a encore trop de décalage observé entre le discours et les faits.
Prévenir solitude et …burnout
Dernier point-clé : garder la tête froide. Face à la vitesse des chocs et des changements et aux décisions impliquantes que l’époque nécessite (notamment en matière d’investissement), il est normal d’avoir des, de se poser des questions… Le problème numéro un des dirigeants de PME est la solitude et le manque de temps. Or, rien n’est pire que de prendre des décisions sous le coup du stress et sans recul, tout chef d’entreprise le sait... Encore faut-il qu’il se donne les moyens de prendre ce recul nécessaire et d’échanger avec les bons interlocuteurs avant de décider.
Aujourd’hui beaucoup d’études montrent que le risque de burnout est très prégnant chez les dirigeants de PME. Sur ce sujet, toujours pas de recommandations révolutionnaires mais toujours les conseils de rester à l’écoute des signaux faibles et retours de son entourage professionnel et personnel, de garder des moments de soupape, et d’échanger avec et de s’appuyer sur des pairs, qu’ils soient chefs d’entreprise ou operating partners.
Le temps s’accélère, les chefs d’entreprise n’ont plus le temps d’attendre. Ils doivent être en veille, aller vite, avoir une vision à long terme et l’ambition de s’inscrire dans le monde de demain. Il est temps d’agir maintenant.