Par Daniel Cohen, président du cabinet de conseil ZALIS
Pour nombre d'entre nous, la perspective de partager un gigot en famille est anxiogène ; alors que dire d'une entreprise ? Les poncifs sur le grand père aigle et le petit neveu faucon sont vivaces. Pourtant, plus de 8 sociétés sur 10 sont familiales en France, et celles-ci, d'après plusieurs études récentes, semblent avoir mieux traversé la crise. Comment comprendre ce paradoxe apparent ? J'ai la chance, dans mon activité de conseil en situations complexes, de rencontrer nombre de très belles entreprises familiales. Chaque histoire est spécifique, mais l'on peut souligner plusieurs caractéristiques singulières de l'entreprise familiale, finalement très modernes, au cœur des questions de gouvernance des entreprises.
D'abord une histoire commune, des fondateurs connus et reconnus, une incarnation littérale de la culture d'entreprise, qui facilite autant la stabilité actionnariale que l'acclimatation des collaborateurs ou la mise en œuvre de la stratégie dans une industrie que la société maîtrise classiquement de longue date.
Ensuite, une vision partagée. A l'heure où la raison d'être de l'entreprise est un élément constitutif de son identité juridique, il est indispensable que les actionnaires partagent une même vision. C'est plus simple dans l'entreprise familiale, où la vision fondatrice perdure souvent.
Enfin, la véritable ressource rare d'une entreprise n'est que très rarement ses capitaux. C'est bien plus souvent ses collaborateurs. Le job du CEO est avant tout de s'assurer que les équipes évoluent dans les meilleures conditions, les meilleures dispositions possibles pour travailler sur leurs projets. La relative bienveillance, parfois légèrement paternaliste, des entreprises familiales, est en phase avec cette tendance lourde, accentuée par la pandémie.
Gardons-nous néanmoins de tout angélisme : il y a bien souvent plusieurs branches familiales, qui ont des vécus, des ressentis, des objectifs et des intentions différentes. L'alchimie est subtile pour éviter que les boards se transforment en champ de bataille, et le recours à un conseil est parfois nécessaire, sinon salutaire, pour transformer ces prismes différents en force. Par ailleurs, sous couvert de tradition, l'entreprise familiale peut être un frein puissant à la transformation digitale. Pourquoi innover pour demain plutôt que de capter la rente aujourd'hui ? Enfin, il est fondamental de distinguer réellement la propriété de l'entreprise, qui offre la faculté de décider des grandes orientations, d'investir et de percevoir les fruits de ces investissements, de la gestion opérationnelle de l'entreprise. Revenons au droit. Les actionnaires donnent naissance à la personne morale, dotée de ses intérêts propres. Tout comme l'actionnaire unique d'une société peut tout à fait commettre un abus de bien social, l'entreprise familiale peut et doit survivre aux desideratas familiaux. Y compris en allant chercher les gestionnaires talentueux à l'extérieur de la famille, si besoin.
Les actionnaires sont un maillon essentiel, fondamental, décisif de la vie de l'entreprise ; mais ne garantissent pas la réussite. Dit autrement, si le bon actionnaire ne vous garantit pas le succès commercial, le mauvais vous garantit l'échec. L'entreprise familiale offre un cadre intéressant, formidablement moderne et attractif au développement des entreprises, si elle évite ses écueils récurrents. Gardez-moi de ma famille, je m'occupe de mes ennemis !