Par Franck Lheureux, Chief Revenue Officer chez Ivalua
De tensions d’approvisionnement en pénuries caractérisés, les récents bouleversements planétaires ont mis en lumière le rôle majeur de la Supply Chain. Un mal pour un bien ?
Aussi inédite soit-elle, la crise n’est qu’un révélateur d’une maturité disparate de la fonction achats. En prise directe avec le monde et sa complexité croissante, celle-ci a opéré une mutation dans de nombreuses entreprises, intégrant à son équation économique non seulement une gestion personnalisée des risques, mais des plans de progrès concertés avec les fournisseurs. Autant d’opportunités de créer de la valeur avec flexibilité et agilité, à la faveur de valeurs sociétales et environnementales sur le court et le long terme. Ce n’est pas un hasard si ces grands groupes, PME ou encore collectivités, acquises à la transition durable, se sont montrées les plus résilientes. Intégrées dès l’aval de leur Supply Chain et catalysant vertueusement leur écosystème, leurs bonnes pratiques démontrent à nouveau qu’il vaut mieux prévenir que guérir. Une bonne leçon en ces temps de crise qui, selon sa double étymologie latine et grecque, traduit une manifestation violente autant qu’un moment décisif à saisir.
Caisse de résonance, la pandémie est venue rappeler la pression croissante en matière de gestion des risques, dans un contexte de mondialisation hypertrophiée où l’externalisation a pris le dessus. Comment s’affranchir de la Chine qui, par exemple, produit et contrôle environ 85% des terres rares consommées actuellement, de l’automobile électrique à l’informatique en passant par les énergies renouvelables ? Géopolitique, cette dépendance pour des secteurs porteurs expose de surcroît à une extraction polluante et une production peu éthique. Comment anticiper la cascade de faillites, maintenues sous perfusion par les aides étatiques pendant la crise du Covid-19 ? Selon l'Observatoire français des conjonctures économiques (OFCE) dans une note publiée en juin, cette bombe à retardement allait conduire à une hausse de presque 80% des défaillances d'entreprises d'ici le 1er janvier 2021. Du sourcing de matières à leur transformation par les filières, les prix pourraient s’envoler et menacer les marges. Avec la responsabilité sociale des entreprises (RSE) pour cap, les directions achats sont parées à ces aléas.
Alors que réglementations et normes encadrent de manière exponentielle produits et services, ces contraintes sont même devenues des challenges revendiqués, vecteurs de différenciation et d’avantages concurrentiels depuis une bonne décennie. Dans le sillage de l’innocuité chimique exigée par l’Union européenne, d’abord par la directive ROhS en 2004, puis le règlement REACH en 2007, c’est l’importation de certaines ressources minérales qui suscitent le contrôle des chaînes d’approvisionnement depuis 2016. Protection de la santé humaine et de l’environnement, lutte contre le financement des groupes armés ou des violations de droits humains… Au même moment, la loi Sapin II s’attaquait à la corruption par une obligation de transparence à l’échelle hexagonale. Puis, un an plus tard, le Devoir de Vigilance faisait porter aux donneurs d’ordre final la responsabilité des pratiques de ses sous-traitants. En 2017 toujours, la norme ISO 20400 a renforcé la conformité des fournisseurs au-delà du rang 1 par des lignes directrices à l’échelle internationale, venant compléter les 17 objectifs de développement durable (ODD) de l’Organisation mondiale des Nations-Unies (ONU) signés en 2015, par 193 pays.
Soutenu y compris par la commande publique, l’Agenda 2030 sollicite et inspire les directions achats sur l’ensemble de leurs cibles. Promouvoir une croissance économique soutenue, inclusive et durable, le plein emploi productif et un travail décent pour tous, tel qu’énoncé dans l’ODD n°8 ? Hormis le recours au secteur du travail protégé et adapté, sous toutes ses déclinaisons, les fournisseurs à privilégier sont ceux qui assurent des conditions décentes et respectueuses des droits de l’homme. Le marché y incite volontiers, à voir les récriminations contre la fast fashion à tout prix, par exemple, ou encore le tollé contre la construction indécente de stades de foot qatari pour la Coupe du Monde 2022. Plus conjoncturellement, la solidarité avec des fournisseurs en difficulté peut inscrire un engagement collaboratif pour conduire ce changement de paradigme.
Car, si les achats représentent le premier poste de coûts, totalisant jusqu’à la moitié du chiffre d’affaires, réduire les coûts n’est plus une fin en soi. Pendant que la baisse des consommations énergétiques ou des matières utilisées sont un levier clé d’optimisation, l’écoconception, l’économie circulaire ou encore l’économie frugale révèlent leur potentiel, main dans la main avec les fournisseurs. Capitalisant leur expertise dans leur spécialité, ils contribuent à des coûts d’acquisition plus bas, tout en cochant les cases de l’ODD n°12 : assurer des modes de consommation et de production durable. En corollaire, l’acheteur d’aujourd’hui, autrefois associé à un cost killer, puis devenu risk manager, se doit d’être aussi un manager de l’innovation, prospectif et prospectiviste. À lui de découvrir de nouveaux partenaires, de les mettre en lien avec les business units, de formaliser des relations avec eux, le tout en considérant leurs compétences comme des ressources externes précieuses.
Si cette démarche peut engendrer un surcoût, le process est gagnant pour toutes les parties prenantes, in fine. Que la chaîne de valeurs intègre des énergies renouvelables ou réduise les déchets, la logique de cycle de vie et de coût global rebat les cartes. Autrement dit « Total Cost of Ownership », et de plus en plus TCO2 pour optimiser la décarbonation, cette approche complète qui conjugue coûts directs (prix d’achat, transport), coûts indirects (entretien et maintenance, retards de livraison, etc.), sans compter les externalités (émissions de CO2). Et cela paye, des clients aux actionnaires. Selon une étude de l’Ademe, une innovation fournisseur peut se solder par un gain de productivité de 10 à 20% ou une innovation packaging par une diminution de 46% des émissions de gaz à effets de serre. De 24 mois en moyenne, le retour sur investissement s’accompagnait par ailleurs d’un bonus de 65% en image et réputation.
De même que cet engagement doit emporter l’imaginaire de toute l’entreprise, à l’appui d’une gouvernance claire et mobilisatrice, une plateforme numérique démultiplie son bon déploiement. Adossée à des bases de données sectorielles et mondiales, une solution « Source-to-Pay » permet la décomposition des coûts depuis les composants jusqu’aux produits finis, la cartographie des familles d’achat, le profilage de ses fournisseurs, l’évaluation d’un risque pays, la ventilation sans compter la fluidité des paiements. D’après un énième rapport sur les labels RSE, publié mi-février, même ces qualifications méritent d’être clarifiées.
La RSE est donc un vrai sujet pour les Directeurs des Achats. L’économie verte est en pleine transformation dans tous les secteurs d’activité avec un cahier des charges de plus en plus précis. Les boards sont très sensibilisés à cette question. Chaque Directeur Achat a un rôle à jouer, à son niveau, pour permettre des choix rationnels et éco-compatibles d’approvisionnement, d’optimisation des circuits de distribution ; allant des bonnes pratiques de logistique responsable aux trois premiers rangs de ses fournisseurs globaux, à la certification des fournisseurs avec la réduction des émissions polluantes comme critère RSE, en passant par un sourcing de matières première n’exploitant pas de main d’œuvre enfantine ou l’utilisation de l’eAttestation pour la compliance. La mise en œuvre n’est pas toujours à la hauteur des annonces et reste un réel enjeu pour les mois à venir. À l’heure où point l’économie régénérative, savoir reconnaître un partenaire B Corp ou à mission est pourtant gage d’efficacité et de légitimité. Les jeunes générations l’attendent au tournant, facteur non négligeable alors que les achats concourent déjà au monde d’après-demain.