Par Isabelle Saladin, présidente fondatrice d’I&S Adviser
La pandémie, puis le confinement ont rebattu de nombreuses cartes, dont celle du jeu économique. Ils ont conduit les chefs d’entreprise à s’interroger sur leur marché, leur modèle économique, leur organisation, leur plan d’exécution, etc. Et si les réflexions menées les conduisaient à énoncer la raison d’être de leur entreprise ? Si elle leur servait à définir le cap de leur plan de rebond ?
La récente annonce par Orange du vote lors de son assemblée générale de mai 2020 de l’inscription dans ses statuts de sa raison d’être va dans ce sens. L’enjeu pour l’opérateur est de devenir plus durable et plus responsable sur le plan écologique pour lutter contre le réchauffement climatique tout en réduisant les inégalités « afin que chacun, quelle que soit sa situation, puisse saisir les opportunités du numérique ». Il a lancé à cette même occasion son plan stratégique Engage 2025 qui se concentre sur la croissance et la responsabilité, avec la volonté d’être exemplaire sur le plan social et environnemental.
A l’image de ce que fait Orange, la raison d’être peut jouer un vrai rôle de levier de croissance et aider à embarquer les équipes autour d’un objectif commun qui permettra de surmonter la crise annoncée.
Le « monde d’après » fait couler beaucoup d’encre et ouvre un large champ de possibilités
La pandémie du coronavirus a soulevé des questions sur les chaînes d’approvisionnement, la logistique, l’impact environnemental des activités, les démarches RSE, l’organisation du travail des équipes, etc.
Elle a aussi fait émerger des collaborations inter-secteurs auxquelles personne n’aurait spontanément pensé : entre des commerçants qui étaient ouverts et ceux contraints à la fermeture, entre des industriels aux activités complémentaires comme SeaLock et le groupe Lemoine pour la production d’écouvillons.
Elle a montré la capacité de réinvention et d’innovation des acteurs économiques avec des PME industrielles françaises comme 1083, Petit Bateau, le Slip Français, Chantelle et bien d’autres qui se sont réorganisées pour produire des masques textiles.
Pour d’autres, elle a accéléré la transformation digitale dans le but de pallier une restriction du nombre de collaborateurs sur les sites, et a concouru à la mise en place du télétravail pour certaines fonctions.
Et maintenant ? Qu’en reste-t-il ?
Comment ses sujets sont-ils pris en compte et servent-ils à bâtir les plans pour le fameux monde d’après ? La raison d’être peut servir d’élément structurant des plans stratégiques à 5 ans.
Selon la loi Pacte, la raison d'être est « constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité ». A partir de cette définition officielle, plusieurs approches s’envisagent. Car, que l’entreprise exerce ou pas une activité révélée vitale et d’intérêt général par la pandémie et le confinement, elle sera un acteur essentiel de la relance économique du pays.
Le changement intervient parce que la crise sanitaire conduit à s’interroger sur le sens de l’activité de l’entreprise. Exprimer sa raison d’être revient à dire à quoi sert l’entreprise. Dans le contexte actuel, elle peut donc constituer un formidable levier pour la reconstruction, la projection dans l’avenir et le rebond de l’entreprise.
La raison d’être, colonne vertébrale du plan de croissance de l’entreprise
En formulant une raison d’être, les chefs d’entreprise fixent la ligne à suivre et bâtissent le plan qui va leur permettre de se relever. La raison d’être va guider leurs choix d’actions, elle va servir d’indicateur pour mesurer l’atteinte (ou non) des objectifs. Elle va aussi contribuer à engager les collaborateurs, à les fidéliser, à les fédérer autour d’un but commun qui a du sens, ce qui peut être un très puissant facteur de productivité et d’efficacité.
Des atouts que chiffraient en 2019 une étude du BCG : 2/3 des membres de comités de direction faisaient déjà de l’expression de leur raison d’être un enjeu stratégique. Pour perdurer, l’entreprise doit désormais prouver sa capacité à participer de façon positive à ces divers enjeux comme l’intelligence collective et l’impact social et environnemental global.
Un mois après le déconfinement, où en est la France ?
Certes, déjà mi-juin 2020, des contradictions commencent à apparaître. Sondages et études montrent comment, très vite, les Français oublient leurs convictions pour retrouver leurs habitudes. Les modes de consommation ne sont pas bouleversés, avec par exemple des masques fabriqués en France qui à peine un mois après le déconfinement, ne trouvent déjà plus preneurs et auxquels les acheteurs préfèrent les masques jetables importés d’Asie…
Quoi qu’il en soit, cela ne doit altérer la volonté du chef d’entreprise de donner un supplément de sens à sa société. Ce sera un atout, pour maintenant, mais aussi pour plus tard, si d’autres crises survenaient. Car il aura défini son cap, il saura dans quelle direction avancer et il augmentera la capacité de résilience de ses équipes comme de son organisation pour braver les difficultés.
De la raison d’être à l’entreprise à mission
Reste un dernier point à trancher : au-delà de l’expression de la raison d’être, est-il pertinent de l’inscrire dans ses statuts et de devenir une « entreprise à mission » ? Les situations diffèrent et aucune réponse générique ne peut être apportée.
Mais nul doute que le travail qui sera fait autour de la raison d’être pour bâtir le plan de rebond post Covid aidera à prendre une décision à ce sujet. La raison d’être n’est pas un sujet de ligne à inscrire ou non dans ses statuts, elle est au cœur du plan stratégique de l’entreprise. Une fois dit cela, saurez-vous dire à quoi sert votre entreprise ?