Tribune de Janick Villanneau, Digital Products Manager chez Scalian.
L’industrie est un des secteurs qui a été le plus bouleversé par les dernières innovations technologiques. En modifiant la chaîne de production, la transformation digitale a impacté le management et l’organisation du travail au sein des entreprises sans que celles-ci n’aient proposé de réel accompagnement à leurs salariés. Pourtant, mettre en place une politique de Change Management devrait être une priorité pour toutes les entreprises confrontées à ces bouleversements.
De l’émergence à la défiance
Depuis 10 ans, les concepts d’« industrie 4.0 » ou d’ « industrie du futur » sont devenus des enjeux majeurs pour les industriels. Un bouleversement qui entraine nécessairement évolutions et acculturation : l’automatisation croissante des lignes de production et la diffusion de nouveaux outils numériques (terminaux mobiles, réalité augmentée, etc.) transfigurent la nature du travail. Les opérateurs de production et leurs managers voient non seulement le périmètre de leurs activités s’élargir au-delà de leur métier, mais ils doivent aussi être polyvalents sur leur poste.
Le modèle de l’« ouvrier taylorien », qui segmente et planifie le travail en amont, connaît ses derniers instants. Le nouveau salarié doit faire preuve de polyvalence, d’autonomie et de responsabilité pour gérer des problèmes complexes dans des situations inédites. Paradoxalement, dans cette nouvelle organisation, les managers voient également leur rôle évoluer : donner plus d’autonomie à chacun reconfigure l’organisation du travail en équipe. Le manager d’aujourd’hui est donc à la fois un régulateur et un animateur, mais conserve également sa légitimité pour exprimer son autorité tout autant sollicitée que décriée par ses collaborateurs.
Cependant, le changement est souvent accueilli avec défiance par les salariés. Que ce soit sur une nouvelle organisation du travail ou l’implémentation de nouveaux outils, les équipes acceptent rarement ces bouleversements imposés. Cela traduit généralement un manquement des dirigeants à inclure l’ensemble de leurs collaborateurs dans le processus de transformation. Parce que la formation in fine ne suffit pas, les équipes opérationnelles doivent être placées au cœur de la transformation digitale, et ce, dès la genèse du projet. Il est en effet indispensable d’intégrer leur cahier des charges dans le choix des outils, puisque ce sont elles qui l’utiliseront et qui ont une meilleure appréhension des besoins.
Le « Change Management » au service du déploiement
La mutation de l’environnement de travail est un enjeu de taille pour les industriels. Il est donc nécessaire d’embarquer les utilisateurs et de faciliter l’adoption des nouveaux outils lorsque l’organisation est complexe (multi département, multi sites, multi culturel…). Pour cela adopter une démarche de « Change Management by design » est essentiel. Afin de gérer au mieux les résistances (et il y en aura) de la part de ses collaborateurs, il faut créer un effet de groupe. L’objectif est d’identifier des « leaders du changement », des salariés plus à même de le designer, de l’accepter, de l’adopter et de générer des victoires visibles auprès du reste de l’organisation pour créer un effet domino. Si ce rôle est souvent attribué aux managers, ce ne sont parfois pas les meilleurs influenceurs ! Mieux vaut mener une analyse de l’existant et des parties prenantes afin d’identifier les bons acteurs.
Quelles que soient les actions menées, il y aura toujours une résistance de la part d’une partie de l’entreprise. Cependant, il est important de ne pas le négliger, tout d’abord pour avoir des ambitions réalistes (il est utopiste de penser que 100% des salariés seront ouverts au changement) mais aussi pour identifier des actions à mener à l’attention de cette population.
Influer sur le comportement pour enclencher un changement
Tout l’enjeu du « Change Management » est de lier une action à un besoin, de l’ordonner de manière réfléchie et logique pour ensuite dessiner un réel plan de conduite du changement sur l’ensemble du cycle de transformation. Il est important de noter que d’un point de vue individuel, pour obtenir un changement comportemental, il faut actionner généralement 4 leviers : savoir, comprendre, vouloir et pouvoir.
Le levier qui demande le plus d’effort est le VOULOIR : il fait appel à la motivation personnelle de chacun et est donc plus difficile à stimuler. Incontestablement, c’est la capacité à faire accepter ce nouveau paradigme pour les équipes qui demande le plus d’efforts. Cela passe souvent par une appropriation.
Il ne faut toutefois pas uniquement considérer le changement de façon individuelle : un salarié fait partie d’un collectif et s’inscrit dans une organisation. La mise en place du changement doit donc être renforcée par une série de mesures d’adaptation proposée par l’industriel : création de nouvelles équipes, promotion d’un nouvel organigramme, valorisation de l’apprentissage…
Attention, il ne s’agit pas ici de changer « drastiquement » la culture d’entreprise mais d’ancrer les nouveautés dans sa culture.
Mener une politique de Change Management s’inscrit dans la durée et s’anticipe : trop souvent cela se résume à de la « formation » en fin de phase de déploiement ! En ce sens, la prise en considération au plus tôt dans la stratégie et une évaluation tout au long du processus sont indispensables. Elles permettront en effet de mettre en exergue les réussites mais aussi les échecs qui structurent le changement et qui sont inévitables pour surmonter les difficultés rencontrées. Quand un industriel est confronté à des bouleversements aussi importants que l’industrie 4.0, il est essentiel de prendre conscience que le changement est une affaire humaine.