Alors que de nouvelles structures et lieux consacrés à l'innovation ne cessent d'éclore au sein des groupes du CAC 40 à l'image de l'Usine 4.0 par Total et de Bivwak par BNP Paribas à l'automne 2019, deux leviers doivent impérativement être activés pour faire réussir les projets qui y sont accueillis : faire preuve de savoir-faire et savoir-être entrepreneurial et concilier les objectifs start-up/grand groupe.
Par Isabelle Saladin, Présidente fondatrice d'I&S Adviser
Alors que de nouvelles structures et lieux consacrés à l’innovation ne cessent d’éclore au sein des groupes du CAC 40 à l’image de l’Usine 4.0 par Total et de Bivwak par BNP Paribas à l’automne 2019, 2 leviers doivent impérativement être activés pour faire réussir les projets qui y sont accueillis : faire preuve de savoir-faire et savoir-être entrepreneurial et concilier les objectifs start-up/grand groupe.
Les labs, incubateurs et autres accélérateurs de start-up fleurissent dans les groupes du CAC40, avec une triple promesse : booster leur capacité d’innovation, trouver de nouveaux relais de croissance et développer leur écosystème de partenaires PME et start-ups. Force est de constater qu’ils rivalisent d’ingéniosité dans la création de dispositifs dédiés ainsi que dans les leviers de motivation déployés à l’attention de leurs équipes.
Une dynamique d’innovation qui ne se tarit pas
En 2015, une étude d’Alliancy notait que 32 entreprises du CAC 40 avait une stratégie d’open innovation, 14 avaient au moins un fonds de corporate venture et 15 avaient au moins un incubateur. 5 ans plus tard, portés par les enjeux de la transformation digitale de l’économie, tous les groupes du CAC 40 se sont dotés d’entités dédiées à l’innovation digitale et des trophées du eCAC40 sont même remis chaque année pour récompenser les plus numériques d’entre eux.
La question de l’efficacité de ces labs reste néanmoins ouverte. Quelle création de valeur a été générée pour le groupe par ces start-ups ? Combien de start-up finissent par vraiment voler de leurs propres ailes ? Difficile de trouver des chiffres sur le sujet.
Quoi qu’il en soit, les clés pour augmenter le taux de transformation des start-ups créées / incubées / accélérées en entreprises pérennes et à potentiel de licorne sont dans les spécificités de la conduite de projet requise par ces projets entrepreneuriaux. On rejoint ce qui garantit le succès des initiatives intrapreneuriales.
Clé de succès n°1 : agir en chef d’entreprise
Car ce ne sont pas juste des projets qui sont lancés, ce sont des entreprises qui sont créées. Conséquence, il est nécessaire :
- 1/ d’adopter une autre posture, celle de chef d’entreprise et non plus seulement du manager, et
- 2/ de poursuivre un objectif, celui de générer du chiffre d’affaires et d’atteindre un certain équilibre financier pour permettre la croissance.
Le porteur du projet de start-up va donc devoir élaborer un business plan, définir une stratégie, un positionnement et une proposition de valeur, bâtir le bon modèle économique pour dégager le chiffre d’affaires visé, travailler son financement, etc.
Mais cela ne s’invente pas : 2/3 des entreprises reconnaissent n’avoir ni le temps, ni les compétences, ni la culture pour encadrer et accompagner ces projets. La tendance actuelle du CAC40, mais aussi des PME et ETI, est de s’appuyer sur des professionnels de l’entrepreneuriat, comme les start-up studios dont le nombre ne cesse de croître, ou les operating partners pour ceux qui misent sur le partage d’expérience concrète avec « ceux qui l’ont déjà fait ». Ces entrepreneurs vont apporter leur savoir-faire, leur réseau, parfois du financement et une équipe mutualisée. Sans compter leur regard de chef d’entreprise - et non de directeur ou manager.
Clé de succès n°2 : réconcilier les points de vue entre le startupper et le directeur de l’innovation
Autre condition pour que ces projets d’entreprise révèlent leur potentiel : faire en sorte que les deux parties se comprennent. Les porteurs de projet, en particulier quand ils sont millennials, pensent et vont aussi vite qu’une start-up ; de leurs côtés, les managers et autres directeurs de l’innovation passent du temps à convaincre en interne et à faire des réunions. Conséquence : les idées restent au stade d’idées et les talents parfois se volatilisent… Pour y remédier, il est important de partager dès le départ les objectifs de chaque partie, un plan d’exécution précis et structuré, et de garder à l’esprit le point de vue de l’autre partie pour que la part humaine de la relation ne freine pas le projet.
Si les entreprises envisagent ainsi leurs initiatives de start-up lab et autres incubateurs ou accélérateurs, alors elles multiplieront leur capacité à produire de leur innovation tangible.