Tribune d’Emeric Kubiak, responsable de projets R&D chez Assessfirst.
La montée en puissance de l’intelligence artificielle et la robotisation redéfinit le monde du travail tel que nous le connaissons : selon une étude de McKinsey, presque 50% des métiers seront automatisés dans la prochaine décennie, amenant chacun à porter un regard nouveau sur ce qui est compétence...ou obsolescence.
De quoi parle-t-on ?
La durée de validité d’une compétence technique étant de plus en plus courte (entre 12 et 18 mois selon l’OCDE), la capacité d’une personne à apprendre tout au long de son cycle de vie dans l’entreprise devient déterminante. La notion de talent se voit ainsi redéfinie, s’appuyant de plus en plus sur le potentiel comportemental d’un individu - ou soft skills.
Ce dernier est envisagé comme étant la combinaison de trois facteurs : la façon dont la personne raisonne et apprend (ses capacités), ce qui la met en mouvement (ses motivations) et la façon dont elle se comporte au quotidien (sa personnalité). Si l’on pourrait penser que le terme est nouveau, c’est surtout en raison de sa popularisation croissante dans les médias : en effet, les méta-analyses ont depuis longtemps démontrées que le potentiel et l’intelligence d’un candidat étaient de meilleurs prédicteurs de la performance que ne le sont les diplômes et l’expérience. Par exemple, de récentes recherches réalisées par les Universités Harvard et Stanford démontrent que le succès d’un individu à trouver, garder et avancer dans un emploi dépend à 85% de compétences comportementales.
Le talent, c’est la personnalité au bon endroit
Bien que la personnalité et les préférences naturelles d’un individu peuvent légèrement varier au cours de la vie - notamment avant 30 ans, elles restent toutefois assez stables et représentent une sorte de colonne vertébrale psychologique. Il serait ainsi inutile, voir contreproductif, de vouloir copier des traits de personnalité qui ne nous sont pas propres : c’est en effet la bonne adéquation entre les comportements naturels d’une personne et son environnement qui sera facteur de performance et d’épanouissement au travail. Des personnes extraverties auront ainsi plus de chances d’être en succès sur des fonctions qui requièrent la création de réseaux ou des présentations en public (e.g. commercial ou politicien), tandis que des personnes introverties seront plus à leur avantage dans des métiers nécessitants peu de contacts avec les autres (e.g. chercheur ou développeur web).
Il faut ainsi penser la personnalité comme une structure stratégique et intime qui permet à un individu de répondre à différentes situations professionnelles : plus cette structure sera adaptée au métier et aux activités quotidiennes réalisées par la personne, plus cette personne sera performante et s’engagera sur le long terme. Pour prendre de meilleures décisions de carrière, chaque candidat devrait ainsi avoir une connaissance précise de ses talents naturels, de ses limites (comportementales et intellectuelles) et de ses intérêts professionnels : dans un futur toujours plus automatisé, c’est cette compréhension de soi qui permettra à chacun de rester pertinent, d’avoir une réelle plus-value, et de s’épanouir.
Un nouveau paradigme
Durant de nombreuses années, les diplômes et l’expérience ont constitué les clés d’entrée de l’entreprise : la formation permettait d’accéder à un métier précis, et l’expérience acquise était promesse d’évolution. Aujourd’hui, cette garantie symbolique accordée à l’éducation persiste dans certaines entreprises, qui considèrent les diplômes comme des indicateurs crédibles des capacités des candidats. Cette tendance est la plupart du temps liée à une méconnaissance profonde des facteurs de succès professionnel : en résulte alors de nombreux échecs de recrutements (plus de 50%), une épidémie de désengagement au travail (89% de personnes peu ou pas engagées) et une faible performance organisationnelle.
La question n’est donc pas vraiment de savoir s’il est pertinent de recruter en se basant sur le potentiel des candidats, mais plutôt comment le faire. Trop souvent, dans l’évaluation du potentiel, les recruteurs et managers ont encore tendance à surestimer leur propre intuition, pensant l’évaluation des facteurs de potentiel comme étant innée à l’être humain. Les entreprises qui réussiront dans le futur sont pourtant celles qui comprendront que ce sont les data - non biaisées, et pas l’intuition, qui détiennent les secrets du potentiel humain.
Au cours des prochaines années, candidats et employeurs n’auront d’autres choix que de valoriser le potentiel humain, plutôt que les compétences techniques, l’expérience ou les diplômes. Face à l’obsolescence programmée des compétences techniques, il est nécessaire pour chacun de définir clairement sa part d’humanité face à la machine.