Les rapprochements d’entreprises sont des opérations stratégiques particulièrement complexes à mettre en œuvre. En effet, sur un marché des fusions-acquisitions actif, moins de la moitié des rapprochements génère le niveau de création de valeur attendu.
Au travers de l’étude « Quelles sont les clés pour réussir un rapprochement d’entreprises ? », menée du 22 janvier au 08 mars auprès d’une centaine d’entreprises, les experts du cabinet Wavestone ont exploré 3 dimensions essentielles à ce type d’opération : la stratégie d’intégration et le pilotage du rapprochement, l’intégration technologique ainsi que l’impact du facteur humain dans la réussite de ces opérations. Cette dernière s’avère être une composante primordiale qui demeure complexe à maîtriser au regard des résultats de l’enquête : seul 1/3 des entreprises ayant réalisé une opération de fusion-acquisition sur les 5 dernières années considèrent avoir atteint leurs objectifs en matière d’intégration culturelle et de conduite du changement.
Pour 79% des entreprises, la convergence culturelle reste l’une des problématiques majeures
Dans le cadre d’un rapprochement, la mise en place d’un programme d’intégration vise à soutenir l’engagement et la motivation des salariés et à les embarquer dans le projet, mais surtout à créer les conditions nécessaires à la convergence des cultures des entités concernées. Cet exercice s’avère particulièrement complexe pour les entreprises interrogées puisque « la convergence culturelle » est citée comme l’une des problématiques majeures à 79%, devant la convergence des pratiques RH (66%), le maintien de la motivation des collaborateurs (55%) et la rétention des collaborateurs clés (48%).
Les entreprises ayant analysé les écarts culturels ont réussi leur l’intégration culturelle
L’intégration culturelle est donc un enjeu clé à ne pas sous-estimer et à prendre en considération dès la phase de négociation. Dans ce cadre, il convient d’étudier les écarts entre les deux organisations, et cela dès la phase de négociation. Objectif : co-construire en amont la nouvelle culture commune. En effet, il est impératif d’appréhender en détails les points différenciants de chaque entité pour réussir la conduite du changement. Pour preuve, parmi les 52% d’entreprises ayant réalisé ce diagnostic d’écarts culturels en amont de la clôture du rapprochement, 62% ont atteint leurs objectifs.
83% des entreprises considèrent que l’implication du top management est un facteur clé dans la conduite du changement
La nouvelle structure organisationnelle doit être rapidement établie, en clarifiant les rôles et responsabilités de chaque poste. Ainsi, les équipes managériales auront moins tendance à adopter une position défensive, réfractaire au changement. C’est alors aux équipes dirigeantes de rassurer et promouvoir les bénéfices du changement et d’être impliquées lors de la construction, mais aussi lors de la diffusion de la nouvelle culture auprès de l’ensemble des collaborateurs.
77% des entreprises ayant mis en place un système d’indicateurs de performance ont réussi leur intégration culturelle
L’analyse des données, tout au long du process d’intégration, permet aux équipes en charge de la conduite du changement de mettre en place des actions spécifiques pour répondre aux préoccupations et réticences des équipes. La mesure de la convergence peut être enrichie avec des données qualitatives recueillies lors d’échanges avec les collaborateurs ou encore grâce à des relais présents au sein des équipes.
Ainsi, l’enquête montre que près de 80% des répondants qui ont réussi leur intégration culturelle avaient mis en place un système de suivi. Il est nécessaire de continuer à mesurer l’intégration culturelle régulièrement, et cela plusieurs mois, voire années après l’opération.
« Dans l’idéal, les deux parties prenantes doivent collaborer ensemble. Cela se traduit, entre autres, par la mise en place d’équipes-projet mixtes, la tenue d’ateliers de co-construction et l’engagement de l’équipe dirigeante qui doit porter la convergence culturelle », commente Philippe Pestanes, Directeur associé chez Wavestone.