Pour les operating partners d'I&S Adviser, au-delà de la maîtrise juridique du dossier, la réussite d'une fusion-acquisition dépend de la valeur mesurable générée à moyen terme pour l'entreprise mais aussi et surtout pour ses collaborateurs.
Alors que les chiffres de Thomson Reuters tombés début avril notent une progression de 51% des M&A en France au 1er trimestre 2017, soit le meilleur début d'année observé depuis 2007, I&S Adviser, 1er réseau français d'operating partners, s'est interrogé sur les raisons de l'échec de plus de la moitié des opérations de fusions-acquisitions lancées par des PME françaises - et sur les moyens d'y remédier, le business staging s'imposant très vite comme une démarche créatrice de valeur.
Les leçons des fusions-acquisitions ratées
Le constat : dans la plupart des cas observés, le projet ne crée pas de richesse, ni pour l'entreprise (sous-valorisation, ralentissement de la croissance, absence de retour sur investissement, perte de CA, etc.), ni pour ses collaborateurs (désengagement des collaborateurs qui est responsable de 30% des coûts cachés des fusions-acquisitions, départs en masse, destruction d'emplois, etc.). Principale raison : elle n'a pas été préparée opérationnellement à prendre et à vivre ce virage stratégique.
Parmi les opérations de grande envergure dont on continue d'apprendre encore aujourd'hui, on se souviendra de la fusion entre Carrefour et Promodès : autorisée par la Commission européenne début 2000, elle n'avait toujours pas donné les résultats escomptés 10 ans après. En plus du choc des cultures entre un distributeur très décentralisé (Carrefour) et un grossiste intégrateur (Promodès), les organisations (logistique, informatique...) divergeaient, et une vision stratégique commune à moyen terme manquait.
Autre grand cas d'école : la fusion BNP-Paribas qui s'est soldée dès l'annonce de son lancement par des départs en masse de collaborateurs. Les syndicats auraient chiffré à 400 le nombre de départs la 1ère année post-fusion.
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Les apports du Business Staging
Le business staging sert à structurer opérationnellement une entreprise pour qu'elle atteigne les objectifs visés et annoncés. Sa mise en œuvre repose sur une méthodologie éprouvée et pragmatique qui prévoit la mesure du retour sur investissement attendu. Tous les départements et tous les échelons vont être concernés et impliqués dans cette démarche qui se doit d'être impulsée par le chef d'entreprise avec le support de son conseil d'administration.
Avant tout : fixer le cap
Une opération de fusion ou d'acquisition doit être portée par une vision qui va guider le développement de l'activité à moyen terme et être mise en œuvre par les hommes et les femmes de l'entreprise. Si le cap n'est pas fixé, ou pas compris, alors il risque de ne pas être tenu.
La responsabilité du chef d'entreprise qui veut racheter une autre structure est donc de préparer en amont l'après-fusacq. Il doit mettre son entreprise en ordre de marche afin que le projet atteigne son objectif. Là, le Business Staging est utile : il va permettre de structurer opérationnellement l'entreprise ain que son potentiel s'exprime et se réalise.
Le Business Staging : pour penser son organisation par le prisme du cap fixé
D'un point de vue économique, le Business Staging va obliger le chef d'entreprise à s'affranchir de la vision comptable stricto-sensu (bilan, résultat d'exploitation, marge et valeur comptable) pour réfléchir à l'organisation (services, implantations, etc.) et aux processus opérationnels qui seront à privilégier pour atteindre l'ambition de développement annoncée.
Parmi les questions-clés à se poser : est-ce que mon entreprise parle la même « langue » que ma cible ? Sommes-nous prêts à intégrer une nouvelle entreprise ? Quels sont les atouts de l'entreprise face aux autres acteurs du marché ? Que sera mon entreprise dans 2/3 ans ?
Le Business Staging : pour impliquer et valoriser les collaborateurs dans l'atteinte du cap
Sur le plan humain, le Business Staging va amener le chef d'entreprise à identifier les atouts de chacun des collaborateurs par rapport au projet. C'est ainsi qu'il trouvera des leviers pour les impliquer dans le devenir de l'entreprise en leur y offrant des perspectives.
Un article de la Harvard Business Review https://hbr.org/2017/03/surviving-ma sur le sujet des M&A recommande aux collaborateurs d'entreprises concernées par une fusion-acquisition de ne pas subir mais, au contraire, de devenir acteur en se projetant : en analysant l'expertise ou le savoir-faire potentiellement intéressant dans la nouvelle configuration, en réfléchissant à la façon dont ils peuvent contribuer à l'intégration des 2 entités, en servant la dynamique d'innovation et de réinvention de l'entreprise née de l'opération.
Illustrant ces deux points, l'exemple que beaucoup gardent en mémoire et qui reste étudié dans les écoles de commerce comme « l'archétype de la fusion réussie » est le rachat de Mobil par Exxon. Les analyses publiées par la suite ont expliqué que le dirigeant d'Exxon avait préparé pendant au moins 18 mois cette fusion, que les salariés de Mobil étaient au final fiers d'être rachetés par Exxon et que le projet a capitalisé sur la synthèse des 2 cultures : orientée processus chez Exxon et marquée par une très grande réactivité chez Mobil.
Autre exemple à suivre : ce que Thierry Breton a fait chez ATOS, grâce à un plan préparé, structuré et suivi d'acquisitions, pour transformer cette entreprise française de services informatiques et la mettre au niveau des plus grands acteurs mondiaux, le tout couronné par une entrée au CAC 40 en mars 2017.
« Racheter ou céder une entreprise n'est pas une simple opération financière et juridique. Or dans bien des cas, le chef d'entreprise se fait accompagner uniquement par des avocats et des financiers. L'enjeu est pourtant, on le voit, bien ailleurs. Il ne suffit pas à l'entrepreneur de devenir un tacticien de la vente ou du rachat, il doit avant tout rester un businessman et un manager s'il veut créer de la valeur mesurable avec l'opération qu'il lance - du point de vue du développement de l'activité comme pour ses collaborateurs », conclut Isabelle Saladin, Présidente d'I&S Adviser.
I&S Adviser mène 4 types de missions : le « Business Staging », le développement à l'international, le « check-up de l'existant » et la création de business models digitaux. I&S Adviser a adopté une organisation inspirée des principes de l'économie collaborative qui favorise la relation d'entrepreneur à entrepreneur. Son équipe est composée exclusivement d'entrepreneurs expérimentés ou d'ex dirigeant d'entreprises internationales qu'elle fédère sous une marque unique.
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