Si anticiper une mutation n’est pas chose facile, la subir est pire, voire fatal. D’autant qu’avec le digital, les mutations s’amplifient, tous secteurs confondus, et s’opèrent de plus en plus vite.
Par Bertrand Biette, Avocat associé, Fidal, expose les 3 principales questions à se poser pour savoir si le marché de son entreprise est en mutation et, le cas échéant, comment s’y préparer.
1/ Le chiffre d’affaires de mon entreprise est-il en stagnation ou en régression ?
Il s’agit ici de distinguer la sous-performance ponctuelle ou structurelle de son activité, de celle résultant d’une modification des conditions de marché. Prenons le cas du marché du textile : s’il ne fait aucun doute que les français continuent de s’habiller, la baisse de CA enregistrée par des acteurs comme Tati, Vivarte ou encore MIM n’est pas due à des dysfonctionnements internes mais bien au bouleversement des habitudes de consommation. En cause notamment, le boom des ventes en ligne. En 2016, les Français ont dépensé 72 milliards sur le web, dont moins de 10% dans le prêt-à-porter. Pour les acteurs du marché, il faut réagir et inventer de nouveaux modes d’achat. Le secteur du tourisme, lui, a été fortement marqué par l’arrivée du e-commerce : une étude Opodo relevait qu’en 2016, 77% des Français avaient préparé leur voyage en ligne avant de partir. Cela s’est traduit par une extinction massive d’agences dans un contexte où les gens voyagent de plus en plus…
Cette observation du CA concerne tout le monde, y compris ceux que l’on croit à tort épargnés. Face aux 8% réalisés sur le dernier trimestre 2016, les dirigeants d’Alphabet, la maison mère de Google, se sont interrogés sur ce fléchissement et ont vite compris qu’ils devraient composer avec un volume de publicité sur smartphone en hausse constante contrairement à celles diffusées sur ordinateur.
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2/ Quels sont les nouveaux entrants sur mon marché ?
L’essor numérique a précipité, tous secteurs confondus, l’émergence de nouveaux acteurs. Portés par les nouvelles technologies, ils arrivent généralement avec de nouveaux modèles économiques dits « disruptifs ». Cela signifie à la fois que le marché reste porteur mais également que les facteurs concurrentiels changent et mettent en péril les acteurs historiques. Il est donc fondamental de bien comprendre les ressorts de ces nouveaux acteurs pour en tirer les enseignements utiles à l’évolution nécessaire aux acteurs historiques. Si nous restons dans l’univers du prêt-à-porter, la startup chicstypes.com (site de stylisme personnalisé et de distributeur multimarques), propose par exemple d’envoyer gratuitement une malle personnalisée à ses clients en leur laissant 7 jours pour essayer les vêtements proposés et les retourner, toujours sans frais, si rien n’a donné satisfaction.
En outre, il est important de savoir s’il s’agit d’une vraie rupture technologique ou d’une offre refondue en fonction de la demande clientèle. Dans l’univers de la VPC, la Redoute et les 3 Suisses ont mis trop de temps à comprendre qu’ils se faisaient doubler par la Toile. Et, quand ils ont réagi, ils ont saisi trop tard qu’il ne suffisait pas juste de mettre le catalogue en ligne mais de cibler le besoin du consommateur. Désormais les grands vendeurs sont dotés de Digital Management Platforms (DMP) pour comprendre les comportements des internautes et parvenir à créer le lien avec eux.
Mais attention, toutes les réponses ne sont pas sur internet. La Fnac par exemple, longtemps obnubilée par sa compétition avec Amazon, a finalement sorti la tête de l’eau en élargissant son offre physique à des accessoires maisons.
De manière générale, les acteurs historiques conservent l’avantage, au moins dans un premier temps, de leur part de marché installée. Mais, pour continuer à en bénéficier, il est essentiel de réagir suffisamment tôt !
3/ Quels résultats donnent une projection de ma trésorerie à court et moyen terme en prolongeant la tendance constatée au point numéro 1 ?
La projection réaliste du trend de baisse du CA constatée permet d’évaluer le temps dont dispose votre entreprise pour se retourner avant de basculer en état de cessation des paiements. Les outils procéduraux de prévention des difficultés des entreprises permettent d’aménager ces ressources, pour allonger le temps utile au retournement. Il s’agit de quantifier les moyens financiers dont disposent l’entreprise pour accompagner sa réorganisation et son repositionnement sur son marché en mutation. Si les ressources propres de l’entreprise apparaissent insuffisantes, des leviers de renégociation de son endettement peuvent lui apporter ce complément de ressources qui lui manque.
Sorti de ce micro diagnostic, le dirigeant devra s’adresser à un conseil expérimenté en mesure non seulement de l’aider à compléter cette analyse et à identifier les mesures de restructuration nécessaires, mais aussi d’utiliser les outils à disposition pour accompagner la démarche dans un cadre confidentiel et protecteur.
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