Lors d'une conférence à Financium, le congrès de la DFCG*, animée par Pascal Ferron, vice-président de Baker Tilly France, plusieurs professionnels ont expliqué pourquoi et comment les directeurs administratifs et financiers devaient aller au-delà de leur fonction Finances pour se positionner comme de véritables leaders au sein de leurs entreprises.
Pour poser le débat, Florence Léandri, rédactrice en chef de Daf Magazine, a donné quelques éléments d'une étude réalisée sur l'évolution de la fonction de directeur administratif et financier. Entre 1995 et 2005, la fonction s'est rajeunie de 10 ans, on devient DAF, aujourd'hui, vers 47 ans. Mais la vraie surprise se trouve dans le choix du premier poste. Le passage en cabinet d'audit était jusqu'à une période récente la voie royale pour assumer sa légitimité pour la suite de sa carrière. Or les start-up permettent d'accéder à un poste de DAF plus rapidement, en proposant, de plus, des fonctions plus valorisantes. Les DAF sont en conséquence de plus en plus nombreux à choisir cette option.
Les entreprises de taille moyenne, entre 250 et 1 000 salariés, et qui sont souvent implantées en région, ont elles aussi d'importants besoins en DAF. Les créations de poste y ont augmenté de 8%. Dans ce type d'entreprises, les dirigeants type, autour de 55 ans, recherchent un sparring partner, un partenaire avec lequel ils peuvent échanger en toute confiance. Ce sont également dans ces entreprises de taille intermédiaire, les ETI, que les dirigeants ouvrent aux DAF de nouveaux horizons, en leur demandant de dépasser leur fonction Finances pour devenir leader.
Anticiper et proposer de nouvelles stratégies
Sylvie Bretones, directrice financière de la maîtrise d'ouvrage de Vinci Concessions, insiste sur le fait que le DAF évolue dans un monde complexe, avec des ruptures brutales ; en conséquence, les directions attendent d’elle, l'anticipation et la proactivité sur les risques et les opportunités.
A l'initiative du lancement du programme Big Data au sein du groupe Vinci, Sylvie Bretones anime depuis sa création. Sa légitimité vient de ses idées pour le sujet, de sa connaissance des systèmes d'information mais aussi de sa capacité à travailler en mode projet. L'objectif est d'améliorer les processus métiers internes en exploitant mieux les données et en les croisant, mais aussi de proposer de nouveaux services aux clients.
On n'est pas leader tout seul
« L'essentiel, ce sont les équipes », déclare Jean-Christophe Benzo, directeur financier chez Groupama AM. Il sait s'entourer de professionnels plus compétents que lui dans leur domaine d'expertise respectif et son rôle n'est pas d'en savoir plus qu'eux. En revanche, c'est lui qui donne l'impulsion, la direction, les moyens, mais sans imposer à ses équipes la manière d'y arriver. L'essentiel pour un directeur administratif et financier, c'est de s'ouvrir à l'entreprise et à son environnement, garder une certaine hauteur de vue et donner du sens à ses équipes.
Il apporte un soin extrême au recrutement, qu'il considère comme un élément fondamental des réussites futures de la Direction Financière. Ses critères : « Mon premier critère de choix n'est la compétence technique, mais le potentiel et la capacité à s'intégrer à l'équipe ».
Cette capacité à entraîner les troupes est encore plus cruciale lorsque le DAF doit animer des équipes sans que celles-ci lui soient rattachées hiérarchiquement. C'est le cas de Sylvie Bretones, qui travaille à l'international, loin de ses bases, avec les DAF d'autres sociétés avec lesquels elle n'a que des liens fonctionnels. Ses capacités de leader sont plus importantes que ses connaissances techniques et financières pour donner l'impulsion, fixer le but à atteindre, déterminer des objectifs intermédiaires, et faire travailler tout le monde en symbiose.
Communiquer et être curieux
Hors de question pour le « DAF nouveau » de se contenter d'être un excellent technicien travaillant en vase clos avec ses équipes. Pour atteindre la dimension de leader, Sylvie Bretones recommande avant tout de communiquer. Communiquer, donner des informations, créer du lien, avec ses propres équipes bien évidemment, mais aussi avec la direction, et surtout, surtout, avec les opérationnels. Les outils techniques existent, mais c'est sa propre mentalité que le DAF doit parfois faire évoluer. Sylvie Bretones tweete... tout en travaillant par ailleurs sur des sujets totalement confidentiels.
Sa deuxième recommandation : être curieux, s'enrichir, au quotidien, sur des sujets connexes, rencontrer ses pairs, car cela permet de prendre du recul et de respirer un oxygène vital. S'enrichir d'autres expériences, d'autres points de vue fait partie intégrante de la fonction.
Aller derrière le mur découvrir le ciel bleu
Pour Xavier Baudard, directeur associé chez Visconti, le management est un ensemble de techniques relativement faciles à appliquer, alors que le leadership consiste à avoir une vision et à connaître le chemin pour y aller. « On devient leader parce qu'on a envie d'y arriver. C'est la capacité à aller derrière le mur pour découvrir le ciel bleu ». Le plus important : communiquer avec authenticité, et faire en sorte que ses croyances, ses convictions et ses postures soient en adéquation. Un exemple ? Dès qu'un directeur administratif et financier parle « au nom de » la direction, il perd en crédibilité. « On m'a demandé de réduire le budget » est une phrase à bannir. « On » ou « nous » n'est pas « je ». Pour se positionner en tant que leader, c'est « je » qui doit s'exprimer. Selon lui, « le DAF est le sang de l'entreprise car il irrigue les différentes parties de l'organisation ». Puissante comparaison....
Il faut également savoir que l'être humain a plusieurs intelligences. L'intelligence analytique et l'intelligence pratique sont souvent utilisées. Le leader, lui, sait utiliser son intelligence émotionnelle et son intelligence sociale, pour être capable de « sentir » un groupe et l'emmener dans la bonne direction.
Le mot de la fin revient à Sylvie Bretones : « L'avenir appartient aux makers, alors osons ! »
Et Pascal Ferron de conclure : « Le DAF gardien du temple reste nécessaire. Mais pour répondre aux nouvelles attentes des directions et des organisations, et aux nouvelles contraintes, il doit désormais largement dépasser cette simple fonction, s'ouvrir, être à l'affût, entraîner ses équipes, devenir un communiquant, un stratège et un business partner ; raisonner comme un entrepreneur qui prend des risques et pas simplement les mesurer ; en somme, devenir un véritable leader. »
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