Comment les directeurs administratifs et financiers doivent-ils se positionner face aux directions opérationnelles ? A l’occasion de Financium, Pascal Ferron, vice-président de Baker Tilly France, a animé une conférence au cours de laquelle DAF et directeurs généraux ont tous insisté sur l’importance d’une coopération structurée, au service de la stratégie de l’entreprise. Le temps est en effet révolu où le directeur administratif et financier était le spécialiste des finances, maniant des concepts compris de lui seul et de son équipe, et connu surtout pour sa capacité à dire « non » par manque de budget ou de priorité… Pour Jean-Pierre Lac, président de Lyon place financière et tertiaire, il est indispensable d’instaurer un dialogue constructif avec le dirigeant et le conseil d’administration, pour les aider à piloter l’entreprise.
Le 2ème rôle du DAF est de toujours avoir l’esprit la manière dont il peut aider les opérationnels : les vendeurs, les acheteurs… Pour être accepté par cette communauté d’opérationnels, le meilleur moyen est de leur être utile. Par exemple : savoir prendre des risques pour s’implanter dans un nouveau pays, sans que cela mette le groupe en péril. C’est à cette condition qu’ils pourront ensuite accepter les règles comptables, les règles de contrôle interne, la présence d’un contrôleur de gestion…
Bien définir les territoires respectifs du financier et de l’opérationnel
Pour Daniel Bacqueroët, directeur général adjoint Finance et administratif chez Brinks France, entre financiers et opérationnels, c’est toujours, in fine, une histoire d’hommes. Ils doivent travailler ensemble, et surtout se comprendre. Chacun a ses prérogatives, mais doit expliquer à l’autre sa manière de travailler, ses contraintes, le mode de fonctionnement de son équipe. C’est ensemble qu’ils trouvent des passerelles, pour réussir, grâce au climat de confiance qu’ils auront instauré entre eux. Cette compréhension commune au début de la collaboration est essentielle.
Les chiffres tempèrent l’optimisme des opérationnels
Pour Pascal Brédif, les objectifs des uns et des autres doivent être clairs et partagés. Aujourd’hui, toutes les équipes de l’entreprise doivent travailler de plus en plus vite, avec de moins en moins de moyens.
En conséquence, les opérationnels sont souvent amenés à prendre également de plus en plus de risques. Et un opérationnel, par nature, est souvent optimiste… Les financiers savent mettre en évidence les tendances que les opérationnels ne sont pas toujours prêts à admettre. A un moment donné, les chiffres sont la réalité vraie. Le directeur administratif et financier doit installer les balises qui assureront les opérationnels qu’ils s’engagent dans la bonne direction
Une bonne pratique à mettre en œuvre : la formation à la gestion
Pour s’entendre, il faut se comprendre. Eric Rochereau, aujourd’hui directeur administratif et financier chez Mecachrome, a travaillé en 2009 main dans la main avec le nouveau président pour sortir le groupe d’une passe difficile. Au cours de cette période particulière, les deux hommes se sont partagé les tâches et se sont épaulés. Avec, au final, une entreprise redressée et un grand climat de confiance entre eux. Ils ont décidé d’insuffler cet esprit dans toute l’entreprise. Les équipes ont suivi une formation de deux jours sur le processus finance et gestion, y compris les représentants du personnel. Selon Eric Rochereau L’objectif était de démontrer à chacun comment il pouvait, à son niveau, être acteur dans l’entreprise, notamment en générant du cash : « Le cash, c’est comme le cholestérol, il y en a du bon et du mauvais. Si on joue sur les créances fournisseurs en mettant du temps à les payer, c’est du mauvais cholestérol. Nous avons travaillé avec toutes les fonctions de l’entreprise : la production, le commerce, les achats, et la recherche et développement. »
Aujourd’hui, dans son entreprise, les réunions avec les instances représentatives du personnel sont particulièrement constructives, et des propositions d’amélioration remontent du terrain.
Quelques freins à surmonter
Pour Jean-Pierre Lac, le frein majeur est l’incompréhension. Le premier rôle du DAF est d’aider la direction générale à piloter l’entreprise avec de véritables repères, en maîtrisant les leviers de création de valeur. Pour cela, il doit lui-même comprendre la concurrence, le point de vue des actionnaires et les exigences des investisseurs. Et ensuite, expliquer, expliquer, expliquer encore et encore. Un 2ème frein, selon Daniel Bacqueroët, est… non seulement l’ego de chacun, mais aussi la concurrence qui peut exister entre un directeur financier et un directeur opérationnel. Ce type de concurrence ne peut être nié, souvent les deux hommes ou femmes aspirent à atteindre l’échelon supérieur de l’entreprise. Il faut juste le reconnaître, cette concurrence est saine, mais en même temps on doit jouer la partie ensemble. Devant le comité exécutif, le DAF doit évidemment défendre le DGO et inversement, même si des tensions peuvent survenir sur des sujets spécifiques. Sur un autre registre, le DAF doit aussi comprendre que l’information ne lui appartient pas, il se doit de l’expliquer et de la partager avec toute l’entreprise.
Partager et s’entraider
Pour Pascal Bredif, directeur général adjoint Opérations chez Brink’s France, pour qu’il y ait une saine émulation, il faut un dirigeant exemplaire avec un réel leadership. Les objectifs doivent être communs et partagés. Selon lui, l’opérationnel a souvent tendance à demander de l’aide au financier, et celui-ci peut se faire « aspirer ». Ou, à l’inverse, l’opérationnel peut vouloir se prendre pour un financier. Or s’il y a confusion, les équipes ne comprennent plus : « Plus les groupes sont importants, plus les DAF sont puissants, plus les opérationnels peuvent être complexés face à eux. Or, ces opérationnels ne doivent pas avoir peur des financiers, ils doivent aller à leur rencontre, se faire comprendre. »
Eric Rochereau, ancien rugbyman, se plaît à comparer les rapports entre DAF et DG avec les valeurs du rugby : « Ce sport s’appuie beaucoup sur l’entraide, le partage avec les autres, le sacrifice aussi. Et la confiance bien sûr : lors d’une passe aveugle, on sait que l’autre joueur va être là pour attraper le ballon. » Et si la véritable confiance existe au niveau de la direction, elle se diffusera dans les équipes.
Le financier peut ouvrir des horizons aux opérationnels
Eric Rochereau a accompagné un acheteur lors de sa négociation avec un important fournisseur de son groupe. Alors que l’acheteur ne négociait que par rapport au prix, il a, en ce qui le concerne, orienté la négociation dans une autre direction. En proposant de réduire les délais de paiement, il a obtenu d’autres avantages dudit fournisseur.
A une autre échelle, il a réussi à faire en sorte qu’une production reste en France alors que le client envisageait une production au Mexique ou en Chine. Par une approche différente sur les coûts, en sortant du concept des coûts standards et en s’appuyant sur une analyse davantage orientée « cash », il a pu accompagner ce client sur son prix cible en conservant les objectifs de marge de la société
Pour Pascal Ferron : « Le directeur administratif et financier ne doit être ni l’ami, ni l’ennemi des directions opérationnelles, mais l’un des membres de l’équipe de direction dont la cohésion et l’entente doivent être basées sur un climat de confiance réciproque. C’est à lui de rentrer dans ce rôle, d’aller voir les opérationnels bien en amont des projets ou des problèmes, de les comprendre, d’expliquer ses propres objectifs et ses contraintes, et d’inventer un mode de fonctionnement collaboratif dans l’intérêt de la stratégie de l’entreprise, et donc de tous. »
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